前述のＡ社とＢ社で、５Ｓが定着できなかったのは、それぞれ理由があると思いますが、両者に共通していることは、どちらもPDCAの枠組みが無く、堂々巡りの活動をしていたことです。ここでの堂々巡りとは、PDCAの枠組みにおいてDo（方法論に基づく５Ｓの実施）を繰り返す（DoDo：堂々）のみで、Do以外のPlan,Check,Actが考慮されていないことを意味します。
表２「５Ｓ活動を定着させるためのPDCA」でポイントとなるのはPとCです。
まず、Pでは、５Ｓ活動の目的を明確にすることが重要です。「なぜ５Ｓが必要なのか」、「５Ｓで何をしたいのか」を明確にしなければ、どの範囲を、どの程度まで、だれが中心となって５Ｓをしなければならないのか分からず、計画を立てることすらできません。５Ｓを実施することそのものは、目的ではありません。５Ｓは企業の何らかの目的を達成する手段なのです。
もう一つ、Cでは、定期的な監視が必要と考えます。監視は、計画に対する実施状況の差違と計画内容（アクションプラン、教育内容など）の有効性が対象となります。

筆者が子供の頃は、お正月といえば、家族や親戚と福笑いやすごろくで夜が更けるのを忘れ遊んでいました。この単純なゲームのどこに魅力があったのでしょうか。改めて考えると、次のことが思い当たります。

• ◎　福笑いは、出来上がった顔を、型通りな顔と比べたときのギャップがおもしろい
• ◎　すごろくは、設定されたゴールを目指し競い合うことがおもしろい

いずれのゲームも基準（福笑い⇒型通りな顔、すごろく⇒ゴール）があり、そこに近づけたり、目指したりすること、つまり動機付け（モチベーション）があったことで楽しさが生まれたようです。ゴールのないすごろくなど、楽しい遊びになりそうもありません。
業務においては勿論のこと、５Ｓ活動についてもモチベーションはその活動に大きな影響を及ぼします。組織行動に係わる専門書では、モチベーションの研究は次の３つの側面について理解、説明しようとしています。

• ①行動の方向性
• ②行動の強度
• ③行動の継続性

①の方向性は、トップの方針がそれにあたります。前述のＢ社において工場長が変わった途端に活動が逆戻りになってしまったのは、トップによる５Ｓ活動への支持の低下が、従業員の５Ｓに係わるモチベーションの低下に繋がったと推察されます。
②の強度には、５Ｓ活動の目的が影響を及ぼします。５Ｓ活動が何に役立つのか、そのことを従業員が理解することで強度は増します。
③の継続性には、従業員に対する定期的な教育・訓練が必要です。日常業務でつい忘れがちになる５Ｓ活動。その教育訓練を定期的に実施することで５Ｓの状態の維持が可能となるでしょう。

一般社団法人日本農林規格協会（ＪＡＳ協会）『ＪＡＳ情報』誌に掲載した連載記事「ＰＤＣＡあれこれ」　2010年1月号より

 

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